В човешката природа е да избягва болезнените и неприятни преживявания. За повечето от нас ситуацията на конфликт се нарежда сред тези преживявания. На работното място, обаче, избягването му може да бъде по-разочароващо и по-скъпо, отколкото поемането на неговото управление. А ако сте в позицията на лидер, уменията да управлявате конфликти е ключова компетентност.
Цената на конфликта рядко се изчислява, това е и причината рядко да се предприемат превантивни мерки в тази посока.
Не защото е трудно, а защото не изглежда да е важно. Сега ще очертаем примерни параметри, а сметката можете да си направите и сами.
Някои извънбюджетни разходи като отсъствия, болнични и съдебни дела са сравнително лесни за изчисляване, но други, като лошо вземане на решения, пропуснати възможности, загубено доверие и влошени работни отношения, са по-трудни за отчитане. Пренебрегването им обаче може да се окаже критично за екипа и организацията.
Нека помислим върху три възможни сценария за развитие на една конфликтна ситуация в организацията:
Сценарий 1:
Конфликтът ескалира.
– Едната (или двете) от страните трябва да напусне.
Дори и без да бъде подканен за това, служителят ще си потърси по-спокойно работно място. Освен финансовите загуби, това ще причини на компанията и доста нефинансови. Ами ако става въпрос за мениджър или ключов служител? А какво ще се случи с екипа, който той е управлявал и който го е следвал? Аз веднага се сещам за два конкретни случая, в които компанията губи цял екип, защото хората тръгват след своя лидер.
– Наемане на нов служител.
Разходите за подбор, въвеждане и обучение на новия служител също могат да бъдат изчислени. Важно е обаче да не пропускате да прибавите към тях и тези, свързани с по-ниската ефективност в първите месеци, допълнителното време и менторството. Когато съм разговаряла с мои клиенти, те споделят, че често разходите в тази дейност надхвърлят първоначално прогнозираните суми.
– Други възможни рискове, които нямат количествена оценка:
Загуба на знание и опит за организацията; загуба на клиенти (особено когато ключовият служител преминава в компания със сродна дейност); имиджови вреди за работодателя, демотивация на останалите служители и др.
Е, този сценарий със сигурност струва доста скъпо, така че компетентната намеса на обучени в управлението на конфликти мениджъри е добра превантивна мярка.
Сценарий 2:
Конфликтът не ескалира, но тлее с месеци.
– Страните в конфликта избягват комуникация помежду си.
Това влошава резултатите, води до грешки и загуби. Конфликтуващите страни събират лагери от съмишленици. Работната среда е отровна, емоциите са неприятни, а усещането за психологическа безопасност постепенно изчезва, заместено от недоверие, гняв, страх, отбранителност и взаимно неразбиране.
– Служителите са демотивирани.
Започват да разглеждат обяви за работа. Намалява ангажираността им към компанията. Зачестяват болничните (реални и нереални). Да не пропуснем и загубената производителност, когато служителите прекарват време в оплакване на колегите си за конфликта.
– Допълнително натоварване за прекия ръководител (или по-нагоре).
Времето за управление се губи в разправии, доказателства, обвинения. Следват лоши решения и грешки. Допълнителна работа в извънработно време. Прегаряне.
– Други възможни рискове:
Разрастване на конфликта; демотивация и намалена продуктивност на останалите служители; недоволни клиенти; имиджови вреди за работодателя и т.н.
Сценарий 3:
Конфликтът изчезва от само себе си
Това сериозно ли го мислите?!
Компаниите, които обучават своите мениджъри и ключови служители в умения за управление на конфликти, не само си осигуряват по-висока продуктивност и минимизиране на разходите. Те повишават общата управленска компетентност на своите лидери и способстват за развитието на култура, стимулираща открити взаимоотношения, доверие и трансформиране на различията във възможности.